如何在职场游戏规则内激发员工主观能动性 [复制链接]

权

因为长期从事人力资源工作，会接收到很多人对工作的想法或者吐槽，很多管理者跟我吐槽说工作太难开展了，老板不放权，什么事情都推动不了。当然每个人的情况都不相同，我也没打算做案例分析，结合我个人的经历谈一谈。

在上一家公司我入职的时候公司刚将办公室改为人力资源部，而且还是在生产系统，所以我最初在烟花行业的人力资源管理经验是在生产系统积累的。在两年半的时间里，我建立并统一了生产系统全套的行*和人事管理标准及操作手册、全面改造和建立了新的薪酬和绩效管理模式、甚至一度参与并主导了现场管理、材料耗用等一系列标准建设。客观的讲12年-14年的体系和标准化建设对后续3年大规模的工厂收购后复制性的工厂运营管理是起到了积极作用的。对我个人来讲也非常有成就感。14年底调入总部任集团人力资源及行*部部长一段时间后，发现工作推动的效率远不如在工厂的时候，而且一度跟部分集团高管在工作理念和方式上发生了严重的冲突，2年后专管外联，再2年多后离开。

我个人有复盘的习惯，也经常性的反省。对这一段经历反思最多的是行权与授权的问题。在最开始2年多的时间，可以做那么多的事情而且大多数都产生了积极的效果并不是我个人能力有多强，而在于公司提供的平台和授权。体系建设和标准化建设在当时是空白的，老板大力支持进行这方面的建设而且一度充分授权，换一个人照样能做成。后来调入总部后工作推进受阻，主要原因是个人不懂得如何行权，过于相信个人能力，依然想延续大开大合的工作方式，与高管团队缺乏正向的充分的沟通，失败是必然的。

合理授权和科学行权是相辅相成的。先说行权，权利是把双刃剑，我们开始进入一个管理团队，重要的不是要权和行权，而是追求做事权乃至知情权、参与权和建议权，在大多数民营企业岗位权责设计都是因人而异，在没融入团队和建立信任感之前，要权是很危险的行为，很容易触犯职场一些基本的游戏规则。对每一个项目、每一件事件以最高的标准和要求去做，逐步获得更多做事的权利、参与的权利，在每一件事件上体现你的专业度、职业操守和格局，很自然的会获得一定的授权而形成良性循环。在被授予一定的决定权后也要懂得时刻保持清醒，及时、适时充分保持与领导的积极沟通，切记过渡行权和内心膨胀。站在企业的角度，贸然放权甚至是全权放权是一个很危险的动作，容易造成人和事情的失控。所以一定是逐步有限度的授权和放权。明白了这一点，才具备了在职场上持续上升的基础之一。

责

这一个部分我想表达的不是责任感，而是动机。员工没有责任感、工作不主动不积极、没有创新。一般的惯性思维会从三个方面解决，第一正激励，简言之就加工资，但结果会发现加工资仅仅能解决一部分员工离职率的问题，并不能解决责任感和主动性的问题。第二负激励，简言之罚钱，结果可能会更麻烦。第三洗脑，灌输责任、付出和感恩类的价值观，短期内可能对部分人有效，长期可能是会变得更消极。尤其是针对崇尚个性追求、以自我为中心的新生代（90后）时，几乎没有效果。我们抛开惯性思维，从动机的角度分析和研究可能更有利于我们找到解决问题的思路。

主观能动性源自于动机。动机决定了内驱力，即人是否从内心深处愿意为某些人某些事而付出。动机由三个基本要素组成：效价、期望、和工具性。

目标达成与满足个人需要的价值关联度称为效价。类似于放弃自我“为共产主义事业奋斗终生”的价值理念已无法作为职场的普世价值。现代职场人在主动行动前更多的会分析做这个事情的“利”，与不做这个事情的“弊”做不做，是权衡利弊的预期。

依据经验判断达成某项目标的可能性称之为期望。期望是一种对结果的预判。很多人对某个项目或某个事情没有积极性有可能是因为一开始就判断这个事情太难，累死累活也不一定做得成，还不如一开始就不做，硬是被逼着做了，因为有这个心态加持，其结果往往是不理想的，也就更加坚定了他最开始的预判。

帮助个人实现目标的非个人因素称之为工具性，如行业*策、内外部环境、公司制度、各级同事的配合和影响等等。换言之，当想做某一个项目或一个事情的事情，有哪些资源可利用或借助，哪些会成为阻力。有可能有这种情况，员工最开始工作积极性是很高的，但如果做的过程中发现领导不支持、同事不配合，会越做越没有信心只到灰心丧气，最后成了没有责任心、不主动、不积极的员工。

从效价、期望、工具性我们就能找到激发员工主观能动性的方式方法。作为管理者在主导某个项目或管理团队达成一系列目标的时候

第一，让引导团队成员清楚项目或者一系列工作的价值和意义所在，首先是事情本身的价值和意义，然后是对个人的价值和意义，不一定非得用金钱来衡量，做好了能得到同事和公司的认可、能体现个人能力和价值。任何事情背后都隐藏了价值体系，哪怕是侵略战争也要讲究个师出有名，原因就在这里。

第二，当团队成员对工作畏难的时候，做为管理者应该科学指导他们的行动方案，当一个看似很难的事情被分解成一个个具体的、有导向性的动作时可能就不会感觉那么难了，然后告诉他们我会全力支持你。

第三，有些事情，上一级管理者能做好而下属做不好不一定是能力问题，很可能是信息和资源掌握程度的问题。管理者一定要监控过程，在团队成员遇到某个阻力的时候，实时给他提供解决的思路外，有必要的情况下还要解决资源的问题，比如跨部门沟通的问题。

利

“无利不起早”，逐利是人的本性，落实到企业管理来讲，简言之就是解决怎么分钱的问题。多年的人力资源管理经验，我从不在企业宣传雷锋精神和无私奉献精神，以利来引导的工作倒是做了一些。我始终认为任何管理手段一定要符合人性。

举两个例子，1年多前，应邀到醴陵一家比较大的鞭炮厂做客，在老板（老板投资多个行业，在工厂的时间较少）办公室，老板很自豪的和我说到一个事，他们工厂的管理员都很优秀，工资不高，平均年收入4万还不到，要做很多很多事情，任劳任怨。基于老板之前的热情和在整个厂区逛一圈之后的判断。我跟他讲，你们的厂的账务应该是不健全的，所有的原辅材料入库应该有记录、成品出库应该有记录。但是原辅材料的耗用是否合理应该是不清楚的，建议适当的时间做个大盘点。别的我没有多讲，后来我听说厂内材料亏空严重、连成品都大批量对不上，产品质量问题非常严重，再后来，我听说工厂已经停了。

还有个例子是我一曾经的同事，亦师亦友，目前是行业内有一定知名度的咨询顾问讲给我听的。他在15年一个花炮厂当生产副总的时候有个资深会计，年薪4万且三年没有涨薪，但他积极性很高，后来要调他去浏阳市内上班，年薪涨到6万+的时候依然死活不去。经过分析，这位资深会计虽然工资只有4万，但是他的工作除了会计这一块外，还负责行*后勤用品、部分生产用具的采购，账也是他自己做的。

事出反常必有妖，不喂草还想马儿使劲跑是不现实的，如果有，要么是头病马，要么吃夜草而肥。很多公司推崇华为的狼性文化，但很多都倒闭了，为什么？华为的狼是吃肉的，喂草只能养羊。

废话连篇，言归正传，分钱首要讲究公平性，首位外部公平、次为内部公平、再为个人内心公平。企业要保持竞争力首要团队，团队的平均收入不应该低于市场平均水平，在扩张期的时候一定要保持高于市场平均水平一定的比例。内部公平需要打破年资和大锅饭，实施宽幅弹性薪酬机制，内心公平在于动机引导和机制。

宽幅弹性薪酬机制最好的方式就是采用绩效考核，但是在设计的时候需要注意：

一要注意循序渐进

动辄全员绩效，盲目采用行业顶级公司的方案是很难成功的。先试行部分岗位再逐步推广；关键考核指标设计先少后增；指标设计的难度宜逐步增加，始终保持在一个有难度但跳起脚来拿得到的合理范围区间。

二要注意任何时候保持一定的灵活性

首先不能一种方案套用所有岗位，同一个岗位都可以采用多种方案。高层适用与公司整体战略目标挂钩的年度目标责任制（承诺制），采用年薪和年度考核，基层适用于即时反馈的月度考核。

三要注意定性考核和定量考核的配比要合理

奖勤罚懒本没有错，错在中国人太聪明，勤奋是可以装出来的。相比较而言，数据化的结果更让人信服。但纯结果数据化的考核又有它的弊端，“只做短期出数据的事”，这是倾利避害的人的本性所决定的。一般情况，可量化的考核指标与定性指标保持在7:3比较适宜。

四要注意以结果为导向但不能忽略过程

节凑感很重要，烟花行业早几年形式好，做考核先追求产量，本身是没错的。但在整体的节凑把握上，质量、安全、成本管控也很重要，如何平衡需要在实施过程中不断调试。

五要注意结果反馈要及时且传达的价值正确

为什么高层可以年度考核而基层要月度考核。我们要认识和承认人的格局和层次的多样性。对于基层岗位，这个月做好了，该给你的及时就兑现远比描绘愿景来得更有效。

六要注意在发展阶段不排斥高收入

榜样的力量是无穷的，从劳动经济学的角度讲，工资高≠管理成本高，相反，员工收入越高可能是成本最低的时候，反之亦然。

举个例子，在之前的公司设计绩效考核方案的时候做了很多的尝试，甚至一个岗位在不同的工厂同时尝试三种以上考核方案然后验证对组织发展最有成效的一种。记得设计得最激进的一种是在品控部做的实验。当时设计了5种方案，在核心目标上有品质不良率≤0.01%,≤0.02%,≤0.03%等，不同的目标薪酬结构都是不一样的，当然始终保持了风险和收益成正比的原则。15年那一年集团技术和品控总监选择是品质不良率≤0.01%的核心目标，并且整个团队签订了目标承诺书，那一年的结果全年品质不良率0.01%，部门普通员工平均收入超过了9万。质量稳定、不炸筒、不熄火的口碑得到全行业高度认可。

结束语

管理永无止境、学习和成长永无止境，浅知拙见、望与大家共讨。